淘宝明年3月正式进军B2C 分析称是为上市添筹码

淘宝明年3月正式进军B2C 分析称是为上市添筹码http://www.sina.com.cn 2007年12月26日 18:30 新浪科技

将调任淘宝网总裁的陆兆禧(新浪科技配图)

　　新浪科技讯 12月26日下午，据知情人士透露，国内C2C市场老大淘宝网(以下简称“淘宝”)将在明年3月正式进军B2C市场，目前内部正在进行最后阶段的筹备工作。分析人士认为，淘宝此举是为突破赢利瓶颈，为其上市增添筹码。

　　当天傍晚，淘宝相关负责人证实了该消息。他表示，其实淘宝在2006年已悄然尝试做B2C，效果不错，已在该领域积累了一年半经验。

　　淘宝：自己不卖东西，不与商家竞争

　　上述淘宝相关负责人指出，一年多的“试水”让淘宝发现，B2C市场潜力远远不止目前的情况，这是淘宝计划正式进军该市场的原因。而在淘宝庞大的用户群中，一直存在大量借助淘宝平台做B2C的商家，淘宝进军B2C，“过度起来并不困难”。

　　他强调指出，淘宝明年3月将加大力度去做B2C，但将秉持开放、共赢的态度，即“淘宝自己不会卖东西，而是把商家拉进来一起卖东西”。

　　据透露，淘宝亦不会把B2C业务完全独立出来，而是依靠在淘宝网的大平台下，划分出一块相对独立的业务单元。

　　对手：淘宝加入不影响B2C竞争态势

　　当当网总裁李国庆未对此做出正面评论。耐人寻味的是，他向新浪科技强调说，当当网是一个注重品牌和服务的平台，“不是鱼龙混杂”。

　　李国庆表示，当当网明年将在物流，一体化服务等方面下功夫，主营业务还是图书以及百货领域。他透露，当当网今年从物美等大超市聘请了相关方面的高管，“要像大超市一样提供更好的服务，要提供一站式购物方案”。

　　在卓越网公关经理田维斌看来，淘宝进入B2C不会给市场竞争态势带来多大影响。他表示，整个市场非常大，淘宝进来可以把这个市场做大。这市场不再是寡头竞争的局面，多一些伙伴进来，可以更好培养人们网上消费意识，共同把电子商务市场做大。

　　今日下午，B2B企业慧聪网CEO郭凡生在“慧聪网外贸高峰论坛”上表示，慧聪网“没有那么大的本事去做B2C”，将专注于B2B领域。

　　分析：淘宝拟突破盈利瓶颈，谋求上市

　　据悉，淘宝内部正在进行最后阶段的筹备工作，包括团队方面的搭建。值得注意的是，淘宝近期刚经历一轮人事震荡。其中包括，盛大前CFO张勇加盟淘宝并出任淘宝副总裁兼CFO，以及淘宝总裁孙彤宇将离任，由支付宝总裁陆兆禧接替。

　　在分析人士看来，淘宝上述人事变动都是为了迎合该公司的上市计划。分析人士认为，淘宝上市首先要解决盈利问题，淘宝拥有庞大的用户，但至今仍无法解决盈利问题，进军B2C有望在该问题上取得突破。

　　实际上，张勇不久前在接受新浪科技专访时曾坦言，淘宝上市需要具备非常稳定的商业模式与赢利机制，公司还在努力探索这些事情。不过他未透露淘宝上市时间表，只称还有很多可以努力的空间。(全智 文雄）


　　相关报道：

　　淘宝网总裁孙彤宇离任 支付宝总裁陆兆禧接替

　　淘宝新CFO张勇谈上市：还有努力空间 不排斥A股

董军：无界的互联网

董军：无界的互联网http://www.sina.com.cn 2007年11月11日 12:53 中国经营报
　　互联网的世界里是没有界线的：信息没有界线，交易没有界线，沟通没有界线。在互联网应用模式的演进过程中，也使互联网企业的竞争没有界线。今天的伙伴，可能会是明天的对手。

　　微软是软件业的巨头，Google是互联网的新秀。两者原本可以相安无事，但互联网改变着软件的应用及销售模式，互联网无处不在，微软与Google踏入对方的领地是必须的动作。微软这个多年的行业霸主，现在最大的对手就是Google。

　　在中国互联网发展的这短短十余年中，有很多战友成为对手的故事。

　　周鸿袆当年创立的3721做的是中文网址业务，那时候搜索还没有成气候，李彦宏的百度也刚刚起步。当时双方都互称不是竞争对手，不是一类产品。但时隔不久，他们成为行业里最大的一对冤家。

　　盛大在纳斯达克一举成名之后，可能没想到现在最强劲的对手是从门户转型而来的网易。如果倒推几年，盛大与网易的业务根本谈不上冲突。网易在面对三大门户之争中最弱的一个的窘境时，以网游作为突破转型的做法相当成功。

　　腾讯的QQ成功之后，开始思考：如何有效地利用最广泛的互联网用户群。腾讯后来四处出击，要把这个用户群的潜力挖到极致，通过更多的商业模式留住这些用户，并从各个方面赚“透”他们的钱。做游戏，与连众成对手；做电子商务，对淘宝网虎视眈眈；做新闻，成为新浪的对头。虽然有些扩张现在看来并不算成功，但从挖掘用户潜力的角度看，腾讯的战略是对的。从对投资者负责、拓展更多收入渠道来讲，腾讯的战略也是对的。因为互联网是没有边界的，用户的需求无止境，互联网应用模式也无止境。

　　阿里巴巴与百度的竞争，说起来也不算恶意进攻对方，都是从自己的核心业务出发做扩张和延伸。一方面充分挖掘现有客户潜力，拓展更多收入渠道；一方面跟着客户的需求和互联网发展不断提供更多的新应用。这种发展是互联网应用模式和用户需求不断变化的必然结果。

　　互联网无界，而且随时变化发展，使互联网的竞争也没有边界。正如马云和李彦宏所说，电子商务只是初级阶段，企业和个人对电子商务的需求也各不相同、各种各样。以不同核心延伸出去的这两家公司，虽然在市场上会有碰撞，但他们给用户提供应用模式还是会有区别，也会使得电子商务的服务模式丰富多样，也许都会有自己很好的生存发展空间。

　　作者：董军

网络社区养出的绒毛玩具

网络社区养出的绒毛玩具www.网娃http://www.sina.com.cn 2007年11月11日 13:00 中国经营报
　　9岁的特拉(Tara)有一只黑色的绒毛熊，她为其取名“午夜”。特拉是在新泽西州海城休闲街的一家玩具店里以12.95美元的含税价买到的这只绒毛熊，与其他的绒毛玩具一样，特拉可以跟“午夜”在家里玩，或者带它到任何地方。但是真正有意思的是特拉可以用她的密码登录网上社区，并和社区里的虚拟“午夜”玩上一整年。

　　“午夜”便是“网娃(WEBKINZ)”宠物玩具之一，如果你还不知道“网娃”热潮的话，没关系，只要你有孩子，或者是你所住的小区里有孩子，你就会知道“网娃”有多火。“网娃”之所以能够成功俘获少年儿童的消费心理，是因为其将传统的零售模式和现代的网上营销巧妙地结合在一起了，并将虚拟世界的宣传优势发挥到了极致。

　　孩子购买“网娃”绒毛玩具并不是因为它本身如何好玩，而是为了得到登录网上社区的密码。这样，他们就可以在“网娃”的网上社区与他们的宠物玩上整整一年，可以和这些宠物一起玩游戏，赚钱为他们的宠物买生活用品，甚至与它们谈心。一年到期后，孩子们需重新购买另一只宠物来更新账户，用“网娃”的话来说就是“领养”，如果不购买别的宠物的话，他们就无法再次登录网上社区。

　　为孩子们创造的虚拟世界

　　尽管孩子们花在网上的时间已经越来越多，但他们还是很喜欢和传统的绒毛玩具嬉戏玩耍，那为什么不把两者结合在一起呢？Ganz是安大略省伍德布里奇的一家私人公司，2005年4月的时候，便通过启用“网娃”模式对他们的产品进行了整合营销。

　　沃顿商学院的法学教授凯文·韦百赫的儿子和女儿都拥有“网娃”的宠物，他说，“网娃”对孩子之所以具有如此强大的吸引力是因为，它将个人情感因素和社区融入集合在了一起，孩子们不仅可以照顾他们的宠物，还可以和社区里的其他成员进行交流互动。

　　韦百赫的研究领域还涉及电子商务，他认为，从广义上来说，“网娃”与其他的在线娱乐系统同属一宗。他说：“对人们来说，这些都是一种超越了他们日常生活范畴的虚拟体验。在虚拟世界里，孩子们可以把他们的绒毛宠物带回家，跟它们玩游戏，为它们建造一个小家，或者给它们买一些小饰物，然后他们还可以跟社区里的朋友交流各种新的体会，为宠物饲养增添了新的乐趣。”

　　Ganz就是希望通过引进“网娃”模式来提升孩子们的玩耍体验并最大限度地利用因特网来扩大影响，他进一步补充道，“网娃”就是为孩子提供了一个随时交流的平台，让他们可以认识更多的朋友。

　　所以，“网娃”的另一个成功之处就在于孩子们可以通过一个叫做“儿童聊天”的聊天软件和社区内其他的孩子进行即时在线聊天，还可以通过玩在线城堡游戏或者回答智力竞答问题来赚取Kinz币，有了Kinz币，孩子们就能给宠物买东西了。

　　新泽西州弗雷明顿市《儿童技术分析》杂志的主编华伦·巴克莱纳的女儿也拥有一个“网娃”账号，他认为，能够让孩子们在屏幕前交谈是“网娃”最大的一个卖点。人类本来就是群居动物，喜欢交流、聊天，能够给同龄人网上留言对这些孩子来说更有无比的乐趣。

　　此外，他也指出，因为孩子们可以在网上给他们的宠物布置房间，从而能够获得一种拥有感，“网娃”另一个值得一提的方面就是：它通过赚取Kinz币或布置房间的表现来记录每个孩子每天的点滴进步。

　　拥有教育心理学博士头衔的巴克莱纳还说道，“网娃”的话费并不高，因此深得家长的青睐。网上体验原本要13美元，一个真实的玩具也要13美元，但现在，两样合在一起只要13美元，这中间的差距是显而易见的。

　　“互动”和“圈子”套牢孩子

　　弗吉尼亚大学丹顿商学院的顾问兼客座教授詹姆斯·吉尔摩说，他的女儿安娜有三只“网娃”的宠物。在与女儿的交谈中他发现，“网娃”的确有它的过人之处，它似乎是一种倒退，又使得孩子们自发地与同龄的朋友一起玩耍了。

　　吉尔摩说，“我女儿说她之所以喜欢‘网娃’是因为她的朋友们可以来拜访她，当然是在网上，并不是真的。”吉尔摩说，她的女儿通过聊天软件Kinzchat和她的朋友进行交流，尽管她们是仅隔着两户人家的邻居，但她们在网上聊天的时间远比在现实生活中多得多。

　　Ganz并不是第一家利用无形的网络商品和加密账号的理念进行营销的公司，多年以来，Textbook一直在应用这一营销手段。另外，一些糖果公司、早餐麦片公司等也开始利用网络营销的影响力，现在消费者们只要登录到这些公司的网站，无论是大人还是小孩都会在网站上找到一些和他们的产品相关的概念和信息。

　　“商家自然是希望能提升消费者与其产品的互动性”，沃顿商学院的市场营销学教授约拿·博格说，“研究显示，消费者与产品的互动性越强，消费者对该产品的认可度就越高。人们买苹果电脑或iPod，是因为苹果这个品牌已经成为他们生命的一部分，就算别的品牌给出更优惠的价格，苹果的粉丝们还是会一如既往地购买苹果的产品。同样的道理，就算出现了别的网上宠物社区，用惯了‘网娃’的孩子是不会轻易离开他们已经相当熟悉的‘网娃’的。”

　　用口碑而非大量广告营销“网娃”

　　特拉的妈妈赫玛说，特拉在“网娃”上学到了很多东西，她不仅获得了和宠物一起玩耍的乐趣，还培养了不少责任感。

　　“我女儿已经知道怎样照顾宠物”，赫玛说，“她会跟我说‘我的小熊饿了’或者是‘我要赚钱给我的小熊买一个蹦床’，尽管听她说这些话有些奇怪，但‘网娃’确实让她认识到规划生活的重要性。”

　　但是，赫玛对特拉花大量时间在网络宠物上并不十分愉快，开始的时候，特拉每天大约上半小时的网，最近，她每天要上三次网，每次都要将近1小时，因为只有在特定时间才能获得免费赠券。

　　Ganz公司的发言人苏珊·麦克维说，我们的公司并没有对“网娃”做大量的宣传，我们的销售代表只是向消费者介绍一些宠物，然后做最基础的营销，我们的成功来自口碑，孩子们会口耳相传，越来越多的人会知道我们的网站。

　　巴克莱纳和沃顿商学院的博尔顿教授同时也指出，“网娃”一旦失去了孩子们的信任，就会失去市场。会致使失信于孩子的一个原因便是过分的商业化，向企业开放广告服务或者是产品的冠名权，比如某个品牌来命名狗粮，就像电影工业的做法一样。

　　博尔顿认为，Ganz公司以口碑而非大量广告的营销手段是值得提倡的，也是一种聪明的做法。“没有广告，商业色彩的味道就没有那么浓，孩子们就能把更多精力放在社区交流上，”博尔顿说，“相较于广告推销，孩子们更愿意相信他们的朋友，这些不到10岁的孩子们对广告有一种逆反心理，为了避免这种逆反心理，他们采取了另一种特殊的传播方式——口碑。孩子们会自发地传播这些信息，而不是被父母或广告强制灌输。”

　　博尔顿也与赫玛有着相同的担忧，即孩子花太多时间在网站上，博尔顿指出，美国儿童研究院已经警告家长限制孩子每天或每周的上网时间，切不可让网络占据了做作业和进行户外活动的时间。

　　沃顿商学院的博格教授认为“网娃”的营销模式将得到更大的发挥，尽管Ganz公司没有披露销售数据，但我们已经知道“网娃”已经成功售出了约200万个账号，而Ganz尚有巨大的市场潜力，他认为“还有很多孩子愿意到‘网娃’的社区来玩耍。”

　　思想闪光点

　　“网娃”将传统的零售模式和现代的网上营销巧妙地结合在了一起，并将虚拟世界的宣传优势发挥到了极致。

　　“网娃”将个人情感因素和社区融入集合在了一起，孩子们不仅可以照顾他们的宠物，还可以和社区里的其他成员进行交流互动。

　　消费者与产品的互动性越强，消费者对该产品的认可度就越高。就算出现了别的网上宠物社区，用惯了“网娃”的孩子也不会轻易离开他们已经相当熟悉的“网娃”。

　　相较于广告推销，孩子们更愿意相信他们的朋友，这些不到10岁的孩子们对广告有一种逆反心理，为了避免这种逆反心理，他们采取了另一种特殊的传播方式——口碑。

为什么说现在回国网络创业是最好的时机?

为什么说现在回国网络创业是最好的时机?
来源: lyj1968 于 07-10-14 00:00:16 [档案] [博客] [旧帖] [转至博客] [给我悄悄话]





互联网的发展，在上个世纪90年代的蓬勃发展，到2000年网络泡沫破裂。许多人认为，网络创业的黄金时机已经一去不复返了。其实现在网络创业，回国发展的机会比上世纪90年代还好。我在此简单分析一下，为什么现在回国网络创业是最好的机会？

在美国，2000年网络泡沫破裂以后，许多人分析研究了那些没有倒下，并且依然蓬勃发展的企业的经验，发现企业的市场营销， 结合利用互联网宣传，起到了非常惊人的经济效益。于是网络营销这样一个新兴行业得以发展壮大。网络营销是2000年互联网泡沫破裂后的一个新的经济热点。

上世纪末的网络高潮，基本上是侧重于互联网的基础设施建设。打一个通俗的比喻，相当于房地产开发，房子造得太多了二卖不出去，所有网络泡沫破裂了。历史发展到现在，商场造好了，随着营商环境的逐渐成熟，租用柜台的商家开始赚钱了。以前是做建材，造商场的人赚钱，现在则是在商场上作生意的人开始赚钱了。

现在回国网络创业，比2000年以前搞网络创业更有优势的原因是，以前的网络创业都是以建设网络基础设施为主的创业， 这种创业，公司可以做的很大，但成功的不多。比方说百度搜索。中国只要一两个这样的搜索公司就够了。但是，基于像百度这样提供搜索引擎服务的而引申出来的网络营销公司，在中国则可以多达几千几万家。也就是说，如果你在2000年前回国，要搞一个象百度这样一个中文搜索，你成功的机会只要一个，而现在如果你去做基于百度免费搜索的网络营销创业，你的成功概率则多达几千几万倍。

在中国的网络营销市场，几乎还是一片空白市场。这个市场，同样需要一大批在具有海外市场营销经验的人士去启蒙，去开拓。 就好像百度的李彦宏在美国研究搜身引擎后去中国开发中文的搜索引擎。现在的中国需要一大批懂得利用搜索引擎赚钱的人去做网络营销市场推广。

前几天在赢时代网站看到一个消息，网络营销引发新一轮VC 投资热潮， 也证明了中国网络创业的新趋势。中国的网络营销还处于非常初级的阶段，大部分的人对网络营销的理解还处于发垃圾邮件和网络传销的层面。而国外，特别是美国在2000网络泡沫破裂以后，网络营销行业已经取得的突飞猛进的发展，已经有许多很完善的系统供我们学习参考。利用你现在国外的语言以及环境的优势，学好一套成功的网络营销方法。 如果你想回国发展，不管是想自己创业，还是想去企业某一个高薪的工作，网络营销都是最好的一个行业。

如果对这个网络创业回国发展感兴趣的人多地话，我可以另外写一篇文章，具体分析一下有哪一些网络创业项目在中国具有很大的前景， 又有哪一些项目是投资少，见效快的创业项目， 特别适合个人网络创业。在美国以及其他一些国家，已经有成千上万的个人网站，准对一些很小Niche Market，就可以做到每年有上百万甚至上千万的盈利。 我们完全可以学习这些个人网站的成功经验，去中国复制成功。

最后说明一下，国人在海外学电脑网络的人很多，但是研究网络营销的很少。恨多人觉得我们中国人作网络营销没有优势。其实网络营销是一门科学，你不需要什么过人的天赋。 就像学习电脑编程一样，你只要花一点时间认真学习，每个人都可以熟练掌握， 应用自如。正是基于海外华人研究搞网络营销的人很少这样一个原因，我觉得现在学习研究好网络营销这门学问，机会更大。

我的“网络创业和市场营销的搏客”， 已经写了60多篇有关网络营销的启蒙培训文章，如果你对网络创业感兴趣的话，欢迎你到我的网络创业搏客访问交流。

转载本文请注明：转载自蒋海明的网络创业营销博客http://www.jianghaiming.com

马云：下一个比尔·盖茨

马云：下一个比尔·盖茨？(图) 南方周末


下一个比尔·盖茨是谁？在今年4月的博鳌亚洲论坛上，比尔·盖茨的答案是：亚洲的马云　资料图片
　　当天下午，阿里巴巴的承销商宣布行权超额配售1.137亿股——阿里巴巴的融资额从15亿美元跃升到17亿美元，这一数字仅次于GOOGLE在2003年的19亿美元融资。一夜之间，这家电子商务公司已直接晋升入全球互联网企业前六名。而在8年前，它仅仅是一家由18个人用50万元创办于杭州的小公司。

　　以当天39.5港元的收市价计算，阿里巴巴不仅是中国互联网企业首家市值过200亿美金的公司，在整个亚洲市场也仅次于雅虎日本，低5亿美金。

　　这家公司的创始人是前大学英文教师马云，他虽不懂电脑也没出国镀金，却凭借着奇特的想法对竞争对手步步紧逼，数年内不仅以免费手段打败了eBay，还吃掉了雅虎中国，从而成为中国活得最久的电子商务公司。这也是投资者对阿里巴巴信心百倍的原因，该公司这次公开招股冻结资金破纪录地达到4520亿港元。

　　但上市并不仅仅是推开了一扇财富之门，还意味着更大的压力。阿里巴巴的市盈率已超过300倍，在未来数年内，马云能使这家公司保持与此相对应的增长速度吗？

　　36岁的阿里巴巴首席执行官卫哲对此表示乐观，他认为此次香港上市的B2B业务公司仅是阿里巴巴集团旗下五大业务群之一，阿里巴巴仍有进入全球互联网企业前三甲的实力。

　　但就在本周三，阿里巴巴的股价已经回落到30港元的开盘价以下。

　　上市前的变革

　　早在去年7月，马云就在和成都的网商对话时透露出上市的打算。他将2007年视为公司的“重大改革年”。

　　那时，人们最关心的倒不是阿里巴巴的上市计划，而是它能否成功改造雅虎中国。两年前，阿里巴巴全面接管雅虎中国，并获得雅虎的10亿美元投资。

　　改造的结果是，雅虎中国的门户网站地位被弱化，搜索引擎功能被强化。这样的手术似乎使业内人士有点失望，很难看出雅虎中国这只“病虎”有什么痊愈的迹象。

　　此时，马云的心思却完全放在了阿里巴巴的国际化上。一些从财务到市场布局考虑的全新公司成立——2006年9月20日在英属维京群岛注册成立阿里巴巴投资控股有限公司，2006年10月5日在香港注册成立阿里巴巴中国有限公司，2006年7月19日在开曼群岛注册成立日本投资控股有限公司……

　　去年12月，阿里巴巴在北京的公关部门接到通知：要求所有员工全部回到杭州办公。很多人完全没有任何心理准备，但不到一个星期的时间，阿里巴巴各个项目的公关部全部收回杭州总部统一办公。

　　宣传口径的统一仅仅是开始。从去年年末开始，阿里巴巴花了三个月的时间“做了有史以来最大的一次组织架构变动”，将原本一体的各业务部门独立出来，成为5个全资子公司：阿里巴巴、淘宝、支付宝、中国雅虎和阿里软件。这次拆分被称为“达摩五指”的架构，开始将阿里巴巴未来10年乃至20年的发展规划清晰勾勒出来。今年1月2日，阿里巴巴旗下有4家公司完成了股权之间的转让，各种业务之间的互补关系、股权关系逐渐清晰。

　　今年7月28日，马云在全体员工大会上第一次宣布：阿里巴巴正式启动B2B的上市程序，并在此前一天向香港联交所递交了上市申请。在这次会议上，公司也宣布了各子公司股票和上市公司之间股票的兑换方法。

　　事实上，只要是2006年底前进入的员工几乎都获得了一定数额的股权，运气好或有能力的员工即使刚来几个月也都获得了一些股权。员工大会后几天内，每个获得股权的员工都签署了几十页的股权转换方案的协议——将集团购股权转换为阿里巴巴上市公司购股权。为了使员工有足够的资金行使购股权，阿里巴巴还为非总监级员工提供了有全数追索权的两年期计息贷款，截至换股结束日阿里巴巴给予员工的贷款本金约为3030万元。

　　国际化三部曲

　　翻开阿里巴巴的历史，可以看到中国电子商务行业发展的几个重要节点：

　　2003年，阿里巴巴第一次开始挑战国际对手。这是阿里巴巴创办的第四个年头，虽然公司在上一年仅仅实现“盈利1块钱”的象征性市场目标，但没想到行业的春天却悄然而来。突如其来的SARS，让众多企业认识到了网上电子商务的独立和便捷。但eBay此时也已进入中国，它是否会给阿里巴巴的B2B模式带来冲击？马云选择了主动出击——创办和eBay模式一致的淘宝网，借以进入C2C市场。但很多业内人士都觉得这不是个好主意。

　　携资金和品牌优势的eBay与多家主流门户网站结成“攻守同盟”，基本封锁了淘宝一切可以利用的宣传渠道。无奈之下，淘宝只有将广告投放到公交车、电梯、地铁和体育赛事中。

　　短兵相接，阿里巴巴集团公关副总裁王帅回忆说：“当时他们把服务器搬到了国外，很多校园网的流量受限，立刻成了我们的突破机会。”更大的机会来自对手自身，eBay开始在中国收费，而淘宝直接推出“三年免费”的承诺，从而一举击败eBay。

　　2005年，阿里巴巴并购雅虎中国是阿里巴巴第一次改良外资互联网公司。在卫哲看来：“此前的阿里巴巴得到的都是风险投资的认可，但雅虎是专业的互联网公司。从金融资本的认可再到产业资本的认可，可以说阿里巴巴的团队是被肯定的，这个意义也是截然不同的。当雅虎自己参与到互联网的投资中，本身就是一种战略联盟。这应该是阿里巴巴国际化中非常重要的一步。”

　　就在这一年，阿里巴巴的会员数从2004年底的600万增长到1100万，营业收入从3.59亿增长到7.38亿元，净利润从0.25亿增长到将近1亿元，员工数也从1737人上升到2347人，几乎所有的指标都实现了翻番，而增长最多的是净利润，增长率接近4倍。

　　马云开始考虑国际化的可能性。至于与雅虎的合作，他辩解说：“合同规定了雅虎不能进入中国，但是没有规定阿里巴巴不能进入美国啊。”

　　2007年，阿里巴巴B2B业务的IPO是其第一次在国际资本市场正式亮相。10月下旬，马云在4天时间内前往6个城市进行路演，描述着他的电子商务帝国的全球梦想。在马云看来，“阿里巴巴的全球化发展中，美国、日本和欧洲这三个市场一定不能丢”。他的脑海里期待着阿里巴巴成为一个全球通行的B2B平台，但这也意味着更大的挑战。

　　第五模式的天花板？

　　下一个比尔·盖茨是谁？

　　在今年4月的博鳌亚洲论坛上，比尔·盖茨的答案是：亚洲的马云。

　　而马云为外界所称道的正是阿里巴巴一直推广的中国本土B2B商业网站，因为这确实是地地道道的国产货，和分众一样是一个没有复制美国硅谷商业模式而获得巨大成功的商业故事。今年上半年，阿里巴巴公司总收入为9.58亿元，税前利润约4亿元，净利润2.95亿元超过2006年全年收益。

　　阿里巴巴首席执行官卫哲承认，净利润的提高主要来自阿里巴巴付费用户数的激增，这半年来阿里巴巴付费用户数已经达到25万人，是增长最快的一段时期。

　　在全球互联网市场上，以谷歌为代表的搜索模式、雅虎为代表的门户模式、eBay为代表的C2C模式、亚马逊为代表的B2C四大互联网模式，无论在资本还是业务上都获得了极大的成功。这一次，资本的聚光灯照向了人称“第五模式”的阿里巴巴B2B模式。调查公司iResearch的资料表明，阿里巴巴公司是国内B2B领域毫无争议的老大，其注册用户数占了中国整个电子商务市场的70%以上。按收益计算，2006年，阿里巴巴集团的B2B业务收入额约占中国B2B电子商务市场贸易总额的51%。

　　阿里巴巴公司收入主要来源于向参与B2B交易平台的供应商销售会籍和提供增值服务。招股书显示，2006年这部分收入约为9.54亿元，占其总收入的99.6%。此外，阿里巴巴公司还通过提升大量的免费注册用户(潜在的买家)人数来增加网站流量、吸引供应商和增加付费会员数。

　　一位不愿意透露姓名的电子商务从业者承认：从阿里巴巴公布的数据来看，销售收入并不算大，甚至和百度、腾讯比还有些差距，这说明B2B市场空间有限。

　　前8848创始人、现6688.com总裁王峻涛也质疑说：“从招股书看，阿里巴巴未来三年年收入成长率将连续下降，从年成长100%下跌到了60%。”

　　虽然很多人认为B2B模式已经碰到了自己的天花板，但卫哲仍然很乐观，他对南方周末记者说：“上市不代表衰退。当业务需要高速增长的时候，上市是一个加油站。”卫哲曾是百安居中国区总裁，将百安居由1家店开到了51家店。马云对其寄望之高，从其薪酬上可见一斑：自去年进入阿里巴巴到今年6月的8个月间，卫哲的总薪酬高达901万元，而马云自2004年以来的三年半时间里的总薪酬才接近956万元，阿里巴巴的联合创始人蔡崇信的同期总薪酬仅为794万元。

　　“加快国际化，在相当程度上是服务于国内的供应商。”卫哲说。据招股书上显示，截至6月30日，阿里巴巴B2B公司已经有1万多名海外的付费供应商，阿里巴巴的平台可以称得上是全球贸易。

　　如果说国际化是第一步，深入内陆城市就算是第二步了。今年，阿里巴巴开始进入内地的核心城市，以从沿海到内陆的方式，在国内增加了14家公司。

　　除了地域上的拓展计划，卫哲还在推进管理上的变革。他正在加强对不同行业、不同客户的服务培训方案，今年就主要对太阳能电池板和纺织服装企业进行重点扶持。同时，阿里巴巴还在和建设银行合作探索中小企业联保信贷模式，借助阿里巴巴8年的客户信用体系完成小额信贷的电子商务模式建设。

　　正如马云所言：阿里巴巴未来5年的发展战略是逐渐将“Meet　at　Alibaba”发展到“Work　at　Alibaba”，让中小企业从在阿里巴巴上找商机到未来“工作在阿里巴巴”。这至少包含两层含义：一是完成整个贸易，除了信息流以外，还需要资金流和物流，下一步把资金流和物流更多地引入到阿里巴巴平台上，为中小企业提供更多融资和物流方面的帮助。二是定位为“大于贸易”，一般的贸易只是完成一个交易过程，大于贸易是使中小企业在完成贸易的同时还可获得更多服务，比如管理、人力资源培训、法律顾问以及营销等。　　

　　阿里巴巴融资大事记　　

　　1999年10月，引入了包括高盛、富达投资(Fidelity　Capital)和新加坡政府科技发展基金等在内的首期500万美元天使基金；

　　2000年1月，获得日本软银(SOFTBANK)的注资2000万美元；2002年2月，进行第三轮融资，日本亚洲投资公司注资500万美元；

　　2004年2月，获得8200万美元的战略投资。投资者包括软银、富达投资、Granite　Global　Ventures和TDF风险投资有限公司等四家公司；

　　2005年8月，与雅虎结成战略同盟。阿里巴巴实际收入2.5亿美元现金。其中包括雅虎的7000万美元(购买普通股)，以及软银的1.8亿美元(购买可转换债券)。淘宝成为100%控股公司。雅虎成为第一大股东，拥有40%股份。马云及其团队为第二大股东，拥有28.2%股份，软银为第三大股东，拥有股份16%。　　　　

　　2007年几家互联网公司的预测市盈率

　　　阿里巴巴　261 倍

　　　腾讯　　　78.81 倍

　　　百度　　　191.23 倍

　　　搜狐　　　86.51 倍

　　　Google　　59.35 倍

　　　雅虎　　　54.17 倍

　　　eBay　　　27.17 倍

Helping Startups Win Investors

Helping Startups Win Investors


October 19, 2007
By Scott Austin
TAL GOLAN KNEW he invented potentially game-changing technology in the fight against spam. Proving that to investors was a different story.

While venture capitalists in 2003 were intrigued by Mr. Golan's product, a hardware box that checks for spam before the message reaches corporate email servers, they kept telling him the same thing: He lacked the right pedigree for an investment.

"I didn't have the right degree. I didn't work for five years at Cisco and Oracle, then start up three companies," said Mr. Golan, who previously founded a small software development and consulting firm. "The reality is that VCs invest in people first, second and third, then the technology."

Undeterred, Mr. Golan operated out of his garage in Costa Mesa, Calif., for three years and invested roughly $750,000 in his company, Sendio Inc., by maxing out credit cards and refinancing his mortgage, betting the financial security of his wife and young children. By late 2005, the device was selling, but it was clear he needed to take his business to the next level. That is when he linked up with Momentum Venture Management LLC, an unconventional firm that promised to give him the credibility needed to court VCs.

Matt Ridenour and Andy Wilson, veteran start-up executives, incorporated Momentum in late 2004 to work full time with company founders to shape their business plan, find credible management, finish a product and gain customers — a process that typically takes them about nine months to complete. At that point, they shop the company to VCs with hopes of securing a Series A round of between $4 million and $5 million.

Momentum is one of several firms that have cropped up in recent years to fill a funding void left by VC firms shifting their investments downstream and bypassing the traditional guy in a garage. That shift left many unseasoned entrepreneurs such as Mr. Golan to fend for themselves in bringing intelligent ideas to fruition. But it is also opening up an opportunity for smaller firms willing to take on higher risk and lend more credibility than do traditional angels.

"If you're an entrepreneur, seed and Series A deals are really tough to get right now," said Beau Laskey, a managing director at Burbank, Calif., early-stage firm Steamboat Ventures. "Venture firms are looking for customers and traction."

Los Angeles-based Momentum has a distinctive model that dedicates far more time than a typical angel or seed-stage investor would, while also assuming considerable risk. Momentum first spends about six weeks — usually for a fee of less than $20,000 — validating a business plan, confirming the chemistry with the founding team and completing due diligence before committing to the start-up.

Upon approval, one of three Momentum partners then installs himself as the chief executive officer, moving the founder to the role of chief technology officer and eventually bringing on a new CEO a few months later. At some point during the process, Momentum provides a bridge loan — typically $250,000 to $500,000 taken from a small bridge fund pooled from wealthy individuals — to keep the company going, all for a "nominal" monthly stipend.

"We're solving an intractable problem in the early-stage business ecosystem," Mr. Wilson, Momentum's managing director, said. "Entrepreneurs are often stuck in that vicious business cycle of needing money to recruit business talent, build a product and attract customers, yet they can't raise the money unless they have those pieces in place."

Typically a Momentum partner works with two companies at a time, spending half of his time on each, with an operating associate subbing as a project manager and director of operations. Momentum's ultimate goal is to deliver the company to venture capitalists and secure that first round of capital, when the firm's bridge investment converts, often at a discount, into Series A preferred stock. It is at this point the firm gets paid for its work after having deferred the majority of its management fees during the previous nine months.

Longtime venture capitalist Lou Volpe, a managing general partner at Waltham, Mass.-based Kodiak Venture Partners, believes Momentum's model is unique and would consider investing in a start-up seeded this way, but questions the firm's scalability. "Whipping a company into shape, enforcing operating discipline and building an executive team takes a lot of energy and time," Mr. Volpe said. "These guys are going to be limited with their scale."

Thus far, the firm has taken all seven of its start-ups to the Series A level, focusing on Los Angeles-area technology companies that require less than $10 million in funding to break even on a cash-flow basis. The seven have raised a total of $30 million in Series A funding from venture capitalists. The firm had its first exit in 2006 when Discovery Communications Inc. acquired Academy123 Inc., which had raised a $5 million Series A round the year after Momentum brought the company to venture firms Arcturus Capital and Hanseatic Group.

For Mr. Golan, it took about 10 months to get Sendio through the Momentum-coached process and into the hands of VC investor Kline Hawkes & Co., which provided $4 million in Series A capital in October 2006. Sendio now has about 275 customers. Earlier this year, it estimated it would have 1,500 customers and sell $7.8 million of product by the end of 2007.

Before linking up with Momentum, Mr. Golan said, he pitched his plan to angel coalitions, but found them as unwieldy as investors. "You have to make like 100 presentations to 100 guys and the only thing that qualifies them is money," Mr. Golan said. "It's kind of like 'American Idol.' You make the pitch, move on to the next round, and try to get 10 people to agree on everything. I'd rather take the risk on the credit card than have to deal with angels."

Klaus Koch, a Kline Hawkes investor who led the firm's investment in Sendio, said a firm like Momentum is especially beneficial to VCs because it is bringing only companies with proven business models and customers.

"Momentum comes in and takes out the significant risk," Mr. Koch said. "They're pitching us with all the information we need and cleaning up the legal issues. They really understand what a VC wants, and for a firm like us that manages $270 million, that's very valuable."

Write to Scott Austin at scott.austin@dowjones.com

Angel Groups Spread Their Wings Beyond Te

Angel Groups Spread Their Wings Beyond Tech


October 29, 2007
By Kelly K. Spors
IN 1998, when Paul Conforti and business partner Kim Moore started Finale Dessert Co., an upscale dessert restaurant chain in Boston, no angel investor groups had the appetite to fund it.

"We were not even remotely appealing to organized angel groups, because they were all funding tech and Internet firms," Mr. Conforti says.

But since 2005, Finale Dessert, now with four restaurants in the Boston area, has raised nearly $1 million from three different angel groups. The company plans to open four more restaurants in the next 18 months, and several angel groups are already clamoring to help, he says.

What changed?

Angel investment groups — wealthy individuals who band together to invest in companies, often for an equity stake — used to concentrate almost exclusively on hot high-tech start-ups considered able to produce fat investment returns in about seven years or less. But a potentially dramatic shift in the funding landscape is emerging.
As more angels with varying backgrounds link up, a growing number of these groups are aligning themselves with a mission and funding all sorts of businesses that support the cause. Investments include food and beverage makers, consumer-product firms and retail stores — all sectors once considered too risky or stodgy to bet on. And even some angel groups that once funded only tech firms are adding nontechnology companies to their portfolios as a way to diversify and accommodate investors with backgrounds in other industries.

But while angel money is more widely available, businesses still need to look primed to produce big returns and have an exit strategy so that angels can eventually cash out.

"I think people are just looking for other areas to put their money in," says Sharelle Klaus, founder and chief executive of Dry Soda Co., a Seattle company that makes flavored sodas meant to be paired with foods that are sold at upscale grocery chains and restaurants. When Ms. Klaus needed to raise $1.5 million last year, she found angel groups willing to chip in about $350,000. One group funded women-led businesses, and the other was an angel group that mostly funded technology that was looking to branch out.

The number of angel groups is growing rapidly. There are about 265 groups, up from just under 100 in 1999, according to the Angel Capital Association, a Kansas City, Mo., membership group. A directory of angel groups, along with links to their Web sites, is available at www.angelcapitalassociation.org.

Among the missions newer angel groups are focusing on are spurring economic development in a distressed region, funding women- or minority-led businesses, or helping a social or environmental cause. And mission-based groups are often willing to fund companies in any sector as long as they fit the group's criteria.

"We already feel like we have a niche, and we don't want to further narrow it down," says Erica Duignan Minnihan, executive director of Golden Seeds, a New York-based angel group started in late 2005 that invests only in companies where a woman holds a central role. About one-third of Golden Seeds' investments are consumer-product companies. The group is close to providing funding to a diaper company.

Ms. Duignan Minnihan says while high-tech firms still tend to be the "most scalable," meaning they can produce the high returns and fast exit angels generally seek, other types of companies can be just as lucrative if they have the right business plan and leaders.

Artemis Woman LLC, a Wilton, Conn., firm that sells its beauty-care products through Wal-Mart and other chains, has received about $1 million in funding from Golden Seeds since 2004. Co-founder Ann Buivid says she and her partner were fortunate to find an angel group that understood women and the selling potential of their products. "When I show microdermabrasion products to men, they say 'I don't know what that is — will it wax my car?'"

Other mission-based groups include 12 Angels Investment Group, started in 2005, which invests in firms that help prevent or treat addictions, such as alcoholism. The Los Angeles group's first and only investment, so far, was a drug and alcohol rehabilitation center.

Even some angel groups that once exclusively funded tech start-ups are branching out to other types of companies because many new members come from nontech backgrounds.

Launchpad Venture Group of Boston was the first angel group to invest in Finale Dessert in 2005, after a member saw Mr. Conforti speak at a forum and was impressed with him and his business plan. It was the angel group's first nontech investment.

Launchpad is now trying to add other nontech investments as a way to diversify its portfolio and appease its growing membership base with backgrounds in sectors like retail and real estate, says managing director Hambleton Lord.

What's more, angel groups traditionally provided early-stage funding, but many are now funding later stages of growth and competing with venture capitalists on deals of $1 million or more. A consumer-product firm or retail store is more attractive to angels once there's some proof the concept is successful.

"Once you hit profitability," says Ms. Buivid of Artemis Woman, "they're a lot more interested."

Write to Kelly K. Spors at kelly.spors@wsj.com